Мы провели вебинар со спикерами из Яндекса, Газпром нефти и других крупных компаний — и делимся главным из их выступлений.
Чем внутренние продукты отличаются от внешних
Главное отличие в задачах, которые они решают. У внешних продуктов цель — заработать денег. У внутренних — увеличить продуктивность, продлить нахождение наших сотрудников в компании, работать с их мотивацией, удержанием, чтобы они привлекали других и возвращались.
Это различие определяет весь жизненный цикл внутренних продуктов. Они существуют в особой экосистеме, где правила игры кардинально отличаются от внешнего рынка. Здесь нет конкуренции за пользователя — сотрудники вынуждены использовать то, что им предоставляет компания.
Если какая-то компания предлагает сотруднику какой-то неэффективный инструмент решения рабочей задачи, а при этом у него нет альтернатив, он не может перейти на другое решение, то это значит, что повышаются его трудозатраты, а они — один из главных драйверов эффективности внутренних продуктов.
Нет и прямой монетизации — эффективность измеряется не в рублях (как минимум, напрямую), а в сэкономленном времени и повышенной производительности.
Конечный пользователь, сотрудник компании, не платит деньги за использование продукта. Как пользователи мы всегда неким образом монетизируемся в рамках общения с продуктом B2C. То есть мы можем что-то покупать, оплачивать подписку или смотреть рекламу. Но внутренний продукт направлен на пользователя-сотрудника компании. Это, в том числе, очень сильно влияет на то, как мы эти продукты анализируем.
Внутренние сервисы решают прикладные задачи и появляются, когда возникает потребность оптимизировать тот или иной процесс. Также важно учитывать, что аудитория этих продуктов гораздо меньше, чем у внешних, но погружение в них гораздо глубже.
Когда мы делаем продукт для внешней аудитории, у нас очень сильно ограничены параметры. То есть мы унифицируем какие-то продуктовые вещи, паттерны, потому что мы понимаем, что должны сделать что-то, что понравится всем, а это стирает уникальность.
А для внутренних пользователей это может быть какая-то одна особенная вещь, которая вызовет вау-эффект и даст ощущение того, что о тебе позаботились. Во втором случае это не формальный, а более эмоциональный посыл: «Встреч сегодня больше нет», вам никуда не надо, просто отдохните».
Как выявлять потребности
Такие мелочи, из которых в итоге и сложится общая картина от пользования внутренним сервисом, можно выявить еще на этапе UX-исследований.
При этом Сергей Оболкин, наш тимлид UX-аналитики, рекомендует начинать с покрытия общих потребностей, которые есть у всех пользователей внутренних продуктов:
- Удобство использования. Сервисом должно быть легко пользоваться без сложного обучения
- Эффективность. Инструменты должны ускорять и облегчать выполнение рабочих/личных задач
- Интеграция. Должно быть предусмотрено взаимодействие с другими системами и процессами компании/рынке
Чтобы выявить более глубокие потребности и не упустить ничего важного, Сергей предлагает на старте пройти полный цикл дискавери исследования:
- Интервью и опросы. Чтобы понять боли и задачи пользователей и стейкхолдеров
- Анализ данных и метрик. Чтобы изучить метрики использования, частоту ошибок, время на выполнение задач
- Наблюдение за рабочим процессом. Чтобы визуализировать реальные условия работы пользователя, в том числе взаимодействия на p2p уровне
- Фокус-группы и совместное проектирование
- Анализ обратной связи
При этом важно уделить внимание тому, как и какие вопросы вы задаете.
Вопросы должны быть открытыми, максимально прозрачными, не содержать никаких гипотез, предположений. Это может показаться очевидным, но в корпоративной среде, где каждый отдел говорит на своем языке, умение слышать реальные потребности пользователей становится очень важным.
Задачи, которые есть у пользователей и которые будут в нашем продукте, существовали задолго до нас. Это какие-то потребности сотрудника, которые мы должны изучить и обсервить с помощью нашей системы. Нам нужно вытащить их опыт, чтобы сформировать на его основе flow, бэклог доработок или дизайн-концепт.
Продуктовая аналитика во внутренних продуктах
Однако создать продукт — это только полдела. Надо уметь оценивать его эффективность.
Продуктовый аналитик должен иметь аналитический инструментарий для того, чтобы с метриками работать, и понимать, что означает их изменение. При этом в мире внутренних продуктов метрики успеха могут быть весьма неочевидными и требуют глубокого понимания бизнес-процессов компании.
Чтобы определить правильные метрики, лучше всего привязаться к ключевым сценариям того, что пользователь должен делать в продукте.
Последовательность ваших действий в продукте — это и есть пользовательский сценарий. И если мы, анализируя продукт, привяжемся к ним, будет понятно, что измерять. Сколько таких сценариев прошло, как долго они проходили, были ли ошибки в рамках этих сценариев.
В рамках наших внутренних продуктов мы также смотрим на сценарии, которые могут быть сложными и разветвленными, но при этом мы тоже начинаем задавать вопросы себе и владельцам продуктов — что такое эффективность в нашем случае?
Помимо этого, используются различные инструменты: воронки для анализа линейных процессов, графы для более сложных сценариев и методология GSM (goals-signals-metrics).
Часто для бизнес-владельцев именно фреймворк GSM помогает начать думать уровнем продукта, потому что он шаг за шагом снижает уровень абстракции — на верхнем уровне мы можем задать почти любую цель, но важно понимать, как измерить ее достижение, а здесь уже нужно выходить на уровень метрик.
Михаил также упоминает про process mining, аналитический подход по построению объективного видения процессов на основе фактических данных.
Был период, когда меня часто спрашивали, зачем нужна продуктовая аналитика, если есть process mining? Это хороший вопрос, на который я уже давно нашел ответ и дал его бизнесу. Основное отличное в том, что мы анализируем — в продуктовой аналитике мы фокусируемся на продукте и его пользователях, с ее помощью мы можем управлять продуктом. Process mining же базируется на анализе бизнес-процессов — ему все равно, какие продукты в эти процессы вовлечены.
При этом в рамках корпораций оба этих подхода скорее дополняют друг друга. Process mining позволяет исследовать бизнес-процессы, находить точки улучшений, продуктовая аналитика — управлять развитием внутренних продуктов, внедрение которых позволяет улучшать бизнес-процессы.
Для решения задач продуктового анализа внутренних продуктов мы развиваем свою систему продуктовой аналитики Consta Analytics, и надо сказать, что она привлекла внимание и других крупных компаний, находящихся в процессе цифровой трансформации.
Как взаимодействовать с заказчиком
Отдельное внимание нужно уделить коммуникации с заказчиками внутренних продуктов — причем это актуально как для внутренних команд, так и для подрядчиков.
Егор Гончарук из студии разработки «Панклаб», у которого большой опыт взаимодействия именно с госкорпорациями, рассказывает, что работа над внутренними продуктами там имеет особую специфику.
Представим, что у нас есть скоростной поезд, и этот поезд — ЛПР в крупной компании. Он куда-то мчится, бежит, у него календарь полностью заставлен встречами. Вы ему даете идею, но она от него отлетает из-за скорости, с которой он принимает решения.
В таких условиях умение договариваться, четко формулировать задачи и быть гибким становится критически важным. Иногда приходится быть не только разработчиком, но и дипломатом, способным найти общий язык с представителями разных отделов и уровней иерархии.
Все только про людей. Очень многое зависит от C-level в корпорациях, но, на самом деле, с этим можно работать, иногда даже идти поперек и потом уже доносить ценность своего продукта.
Егор выделяет несколько рекомендаций при взаимодействии с заказчиками внутренних продуктов:
- Договариваться обо всем заранее: «Лучше договориться на словах на старте, чем брать на себя риски и ждать у моря погоды»
- Все фиксировать: «После встреч — всегда пост-миты, чтобы не было разногласий»
- Писать ТЗ самим: «Обсуждать любые изменения в нем с заказчиком и следить за его выполнением»
- Не бояться учить заказчика: «В том числе правильной обратной связи и всему, что нужно вам для эффективной работы»
Бонус. Как внутренние продукты становятся внешними
Александр Мазько из Сбера также считает, что лучшие результаты во внутренних продуктах получаются тогда, когда ты применяешь к ним опыт из внешних.
Есть люди, которые делают только внутренние продукты и вообще не занимаются рынком. А есть люди, которые делают рыночные продукты и вообще ничего не знают про внутренние. И когда вы вот это все мерджите между собой и приглашаете менеджера, который до этого занимался рынком, в команду внутренних продуктов, то получается очень классная синергия.
В целом грань между внутренним и внешним в современном бизнесе становится все более размытой. Опыт, полученный при разработке внутренних решений, может стать основой для создания успешных продуктов для широкого рынка.
Более того — сами внутренние продукты вполне могут стать внешними, если они попадают в потребности не только внутренней аудитории.
Условный Slack создавался для внутренней коммуникации между командами в компании. Это был внутренний продукт, который заперформил, оказалось что он всем нужен, его выпустили на рынок.
Если же резюмировать, ключевое отличие внутренних продуктов — в максимальной близости тех, кто их создает, к своей аудитории, ее потребностям и проблемам. И возможность получать обратную связь и оценивать нужные метрики максимально оперативно, и так же оперативно реагировать. Это тот подход, которого сложно добиться в рыночных продуктах, но который в итоге дает лучший результат.
Здорово создавать то, что нравится другим людям, получать обратную связь и фактически создавать мечты. Ключевая цель наших внутренних сервисов — транслировать заботу о пользователях. Мне кажется, это вообще должно лежать в основе развития любого продукта.
Больше полезного и красивого у нас в телеграме.
