«Уволиться нельзя работать»: где поставить запятую, когда ты один UX-исследователь на 10 команд

Привет! Меня зовут Людмила Губайдулина, я занимаюсь UX-исследованиями в Авито Авто. Расскажу, как мы с руководителем демократизировали проведение исследований, когда я осталась единственным исследователем на 10 продуктовых команд. И при этом не потеряли в количестве и качестве.

Статья будет полезна UX-ресёчерам и тем, кто хочет проводить больше исследований без увеличения штата.

Дано: коллега перешёл в другую команду, а нагрузка выросла

Я работаю в Авито Авто, отвечаю за транзакционные продукты. Раньше у нас было два исследователя — я и более опытный коллега, с которым мы проводили исследования для семи продуктовых команд. В начале года коллега перешёл в другую команду, я временно осталась одна, а количество команд возросло до десяти.

Моя нагрузка на месяц выглядела так:

👉 Сделать 13 исследований

👉 Провести одну-две фасилитационные сессии для команд

👉 Участвовать в проектах UX-лаборатории, куда входят все исследователи Авито

👉 Присоединяться на ежедневные созвоны, груминги

👉 Поддерживать и обучать 10 продуктовых команд

Я понимала, что физически не смогу успеть всё это. Кроме того, было невозможно расставить приоритеты и ничего не забыть. В тот момент стали закрадываться мысли об увольнении, потому что нагрузка была очень серьёзная, и я понимала — долго так не продержусь.

Чтобы не принимать поспешных решений в таком состоянии, я решила взять паузу. Возможно, это звучит нелогично — как можно сделать паузу, когда всё вокруг горит, но именно это меня и спасло. После паузы я решила не увольняться, а пошла к руководителю. Мы стали думать, что делать, пока не найдём второго исследователя. 

Дальше в статье о том, как мы с коллегами изменили процесс проведения UX-исследований. Я дам конкретные шаги, чтобы вы могли попробовать внедрить похожий процесс у себя в компании. 

Варианты выхода из ситуации — выбрали демократизацию исследований

Расскажу обо всех идеях, которые были, а также о том, почему от них отказались.

Сначала думали поставить часть задач на стоп и работать только с посильной нагрузкой. Один исследователь может спокойно сотрудничать с тремя-четырьмя продуктовыми командами в месяц. При таком варианте мы должны были выбрать несколько основных команд, для которых продолжили бы проводить исследования. Остальные команды поставили бы в очередь, пока не найдём мне коллегу — этот способ не подошёл.

❌ Все команды были важны, и нам не хотелось тормозить работу даже части коллег. Принимать решения в их продуктах нельзя было только с помощью экспертной оценки — им всем требовались исследования. Без этого могли пострадать целевые метрики продуктов. Поэтому мы с руководителем стали искать другие решения.

Ещё хотели попросить помощи у коллег-исследователей из других департаментов или подключить подрядчиков. У нас в Авито есть отдельный департамент, куда входят все исследователи компании — UX-лаборатория. На момент написания статьи там больше 80 сотрудников: 65 исследователей и 17 человек в подразделении рекрута респондентов.

Я могла бы привлечь кого-то для исследований, но в итоге от этой идеи тоже отказались, вот почему:

❌ У каждого департамента Авито своя специфика. Коллегам из других отделов пришлось бы долго погружаться в наши процессы. Кроме того, у них есть и своя нагрузка, поэтому включить их во все мои задачи не получилось бы.

Подрядчики — неплохой вариант, но им можно отдать только короткие ресёрчи или исследования, в которых не так важен контекст продукта. А вот делегировать исследования, которые растянуты во времени и состоят из нескольких этапов — сложно.

✍️ Подробнее про нашу UX-лабораторию в статье на Хабре: «Как работают и на что влияют UX-исследователи в большой компании»

В итоге решили демократизировать исследования. Мои коллеги из другой вертикали уже писали статью про демократизацию — зачем нужна и как обучать сотрудников. Коротко повторю, что означает этот термин:

Демократизация — процесс, когда исследователь передаёт другим участникам команды часть своих функций. Сотрудники учатся проводить простые исследования самостоятельно, не привлекают ресёчера. Таким образом, исследователь не становится узким горлышком, не замедляет TTM команды.

✅ Это долгосрочная стратегия, при которой мне сначала пришлось бы многое делать параллельно — проводить исследования, обучать, планировать. Зато по итогу можно получить настроенный автоматизированный процесс, который не зависит от количества исследователей в команде. Несмотря на предстоящую нагрузку, я решила, что готова именно к этому варианту.

✍️ Подробнее про демократизацию в статье: «Как научить продуктовую команду проводить UX-исследования и сократить time to market на 20%» 

Препятствия на пути демократизации

Коллеги могут воспринять идею демократизации в штыки. Ниже разбираю несколько возражений, которые вы можете встретить.

🙅 Неизвестно, что и как делает исследователь. Ресёчера воспринимают, как чёрный ящик — в него загружают вопросы и получают ответы, но никто не знает, что происходит внутри. Особенно часто такая проблема есть, если исследователи работают в компании как агентство.

Поэтому первым делом важно рассказать коллегам о вашей работе — что вы обычно делаете и как это может повлиять на продукт. Покажите, сколько информации о конечном пользователе вы собираете, и как полезны эти знания для тех, кто разрабатывает продукты для этих самых пользователей.

Начните с малого — пригласите коллег понаблюдать за вами на небольшом исследовании. Они сами убедятся в том, что демократизацией вы не пытаетесь свалить на них огромный пласт дополнительной работы, а даёте возможность узнать пользователей поближе и, как следствие, делать более качественные продукты. 

🙅 «Это не входит в мои обязанности». Казалось бы, роль исследователя — исследовать, роль разработчика — разрабатывать и так далее, но всё не так просто. С ростом UX-зрелости в компании должен меняться подход к исследованиям: ресёчер становится экспертом, а простые исследования добавляют в рабочий процесс продуктовой команды. 

Исследователи обучают коллег простым методикам, помогают и поддерживают на всём пути. И благодаря такому подходу, каждая команда может быстро проверять много разных гипотез, а исследователь становится помощником в масштабных стратегических задачах компании. 

Мы в Авито двигаемся в сторону «исследователь = эксперт». Такой подход позволяет сократить TTM, углубить знания продуктовых команд о конечном пользователе, и освободить ресурсы сотрудников для проведения стратегических исследований.

🙅 Качество исследований снизится. Когда говорят о демократизации, есть страх, что результаты таких «непрофессиональных» исследований будут некачественными, и их нельзя будет использовать в работе. Чтобы такого не произошло, важно не торопиться с делегированием ресёрчей продуктовой команде, а плавно обучать и погружать коллег.

Шаг 1. Изменили процесс планирования и проведения исследований

Перед тем как запускать процесс демократизации, нужно было разложить по этапам, как процесс исследования выглядел на тот момент. Для Авито Авто это было так: 

1. Ресёчер собирал запросы на исследования у продуктовых команд.
2. Заказчики указывали OKR и примерные даты проведения.
3. UX-исследователь самостоятельно выполнял все исследования.

У такого подхода были минусы: часто бывало недостаточно контекста задачи, так как исследователь подключался только на последних этапах планирования mindmap продукта. 

С руководителем и командами мы обсудили возможные решения. После всех изменений процесс стал выглядеть так:

Исследователь подключается на начальных этапах планирования mindmap продукта и обсуждения OKR на следующий квартал. А команды сами заранее заполняют шаблон с планом. Благодаря этому, можно увидеть «белые пятна» и понять, что ещё не знаем о наших пользователях, для принятия более эффективных решений. 

Ресёчер инициирует исследование со своей стороны. Мы назначаем встречи с каждой продуктовой командой, где обсуждаем задачи. Теперь заказчики не только указывают метрику, на которую повлияет исследование, но также обозначают целевую аудиторию и приоритет задачи. 

Распределяем ресурсы. Мы оцениваем нагрузку по каждому спринту и решаем, кто будет проводить исследования: команды, подрядчик или UX-ресёчер. Также объединяем ресёрчи с одной ЦА.

Исследования планируем регулярно. Каждый спринт сверяемся с планом на квартал и корректируем его при необходимости.

Шаг 2. Создали курс и стали обучать всех сотрудников

В UX-лаборатории Авито есть несколько стримов, один из них — стрим обучения, в котором я участвую. В рамках этого стрима мы проводим обучение для коллег: самостоятельно готовим лекции и проводим занятия. Такой процесс полезен для продуктовых команд, но раньше он отнимал у исследователей много времени и сил. Поэтому мы решили сделать записи лекций, чтобы больше не приходилось заново рассказывать один и тот же материал разным командам.

Написали сценарии и отсняли видеолекции. Получилось 8 уроков про качественные и количественные методы проведения исследований. 

Этот курс очень помог в демократизации исследований в моих командах — коллеги могут проходить обучение в любое удобное время, при этом мне не нужно отвлекаться от своих задач.

Продуктовые команды самостоятельно обучаются по нашей программе и закрепляют изученное на регулярных мероприятиях. В Авито Авто мы проводим несколько видов встреч с нашими пользователями — user и operation day. 

User Day — это формат получения обратной связи, когда представители нескольких продуктовых команд встречаются с пользователями Авито, проводят интервью и usability-тесты.

Operation Day — это мероприятия, на которых члены продуктовой команды интервьюируют менеджеров и сотрудников кол-центра Авито. Потом в течение дня наблюдают за их работой и ищут несовершенства в процессах, которые можно исправить.

Шаг 3. Автоматизировали, что можно

Мы не остановились после того, как поставили процесс демократизации на рельсы. Продолжали искать способы упрощать работу.

Например, мы заметили, что на организацию и проведение глубинных интервью тратим очень много времени — в одном из исследований на это ушло 154 часа. Решили попробовать исправить это и подключили к процессу искусственный интеллект. Теперь используем ИИ для распознавания голоса, написания текстового контекста и запросов. 

Для одного из исследований нам удалось сократить время в шесть раз! 

Итог — продуктовые команды понимают как, когда и с помощью каких методов проводить UX-исследования

Настроенный процесс демократизации исследований оказался рабочим для нас. Даже теперь, когда в команде появился второй UX-ресёчер, мы не забираем обратно все исследования, а развиваем выстроенный процесс. 

От задачи — проводить все исследования в компании — мы перешли к обучению команд. Теперь равномерно распределяем исследования: часть проводит продуктовая команда, часть отдаём подрядчикам, а стратегические исследования выполняет UX-исследователь.

Кратко: все шаги по демократизации исследований

👉 Сначала обратите внимание на себя: у вас есть силы, быть драйвером или активным участником процесса демократизации?

👉 Выпишите, как процесс исследований выглядит сейчас: как поступает ТЗ, сколько контекста дают коллеги, сколько времени занимает сам ресёрч.

👉 Подумайте, лучше вместе с руководителем, как можно перестроить текущий процесс? Что нужно сделать для этого?

👉 Уведомите команды об изменениях, начните потихоньку обучать коллег, включать их в исследования.

👉 Не пренебрегайте новыми инструментами — старайтесь автоматизировать всё, что можно. Это сэкономит вам много времени.