9 ноября сооснователь Salt and Pepper и ментор реалити Качалка Антон Бондарь прочитал лекцию про жизненный цикл студии. Если хотите посмотреть её целиком — запись здесь. А в этой статье мы кратко пересказали основные пункты: какие роли есть у CEO, на каких этапах он их исполняет и как трансформируется структура студии.
Кому нужно это прочитать
Всем, кто уже давно в бизнесе или только начинает. Будет полезно даже фрилансерам, которые только-только задумываются о своём деле и начинают делегировать часть задачек другим спецам.
С чего всё начинается
Первый шаг в бизнесе — это сразу обозначить конечную цель. Фаундеры обычно слишком погружаются в операционку и забывают осознать, ради чего всё затевалось.
Целью может быть что угодно. Например, отладить всё процессы в компании до автоматизма и выйти из управления через пять лет. Или придумать идеальную формулу бизнеса и открыть сразу несколько студий. Главное — чтобы видение партнёров совпадало. Иначе каждый будет тянуть бизнес в свою сторону.
Какие роли есть у CEO
Ученик
Это когда CEO учится чему-то новому: читает книги по бизнесу, проходит менторство, изучает рынок и обменивается экспертизой с другими управленцами. Важно не складывать с себя эту роль на всём жизненном цикле студии — иначе бизнес перестанет развиваться вместе со своим управленцем.
Архитектор
В этой роли CEO верхнеуровнево строит бизнес. Выбирает, какие услуги студия будет предлагать и как.
Тренер
Когда CEO начинает делегировать, ему важно научить других людей выполнять работу так же хорошо, как он сам. В этот момент он выступает в роли тренера и подсказывает своим сотрудникам, как именно работать над задачей.
Инженер
Это почти то же самое, что архитектор. Но если архитектор строит бизнес верхнеуровнево, то инженер — детально. Например, продумывает, как в студии будут выглядеть коммерческие предложения или сметы.
Игрок
Это когда CEO сам работает над задачами. При этом важно понимать, зачем CEO вообще подключился на проект. Хочет перестраховаться — плохая причина. Это значит, что фаундер не доверяет своим сотрудникам и не умеет делегировать. Более обоснованно, когда основатель включается в работу, чтобы параллельно побыть в роли тренера и научить чему-то других.
Оставаться в роли игрока слишком долго нельзя — максимум 25% от всей работы. Плюс важно ставить себе дедлайны. Фаундер не может остаться на проекте до релиза — иначе у него не хватит времени на другие задачи.
Как меняется структура студии на разных этапах
Этап 1. Начало
В этот момент у студии минимальное количество процессов: Production, Finances и Marketing & sales. Всем этим управляет сам фаундер или несколько фаундеров.
Если у компании два и больше основателей, один из них берёт на себя роль интегратора. Это человек, который смотрит внутрь компании и отлаживает процессы. А второй партнёр становится визионером — изучает рынок, следит за конкурентами, нетворкается и держит руку на пульсе индустрии. Это важно, чтобы понимать, куда двигать бизнес.
В одном человеке эти роли уживаются редко. Поэтому, если у компании только один основатель и он по своему складу только визионер или только интегратор, ему важно прокачивать и вторую роль.
Этап 2. Делегирование
На этом этапе основные процессы бьются на более мелкие. Marketing & sales — отдельно на Marketing и Sales. Первое направление — это про рекламу студии, нетворкинг и активное продвижение себя. Второе — про работу с потенциальными клиентами, бриф и подготовку коммерческих предложений.
В Production появляются продюсеры, которые берут на себя управление проектами для крупных клиентов.
Finances разбиваются на Money и Law. Первое — про работу с инвойсами и начисление зарплат. Второе — про подготовку договоров. Оба направления можно отдать на аутсорс. Нанимать сотрудников на полный день имеет смысл, только если в компании уже 100+ человек.
Выделяется направление People — это про найм сотрудников и их адаптацию внутри компании.
На втором этапе жизненного цикла студии фаундеру важно делегировать все эти направления: сначала побыть в роли тренера, а затем — полностью передать основные задачи сотрудникам. В какой последовательности отдавать направления — значения не имеет. Главное — выйти из операционки к концу этапа.
Этап 3. Экспертность
На этом этапе компании в целом уже может существовать без фаундера. Теперь важно сделать так, что всё работало эффективно. Для этого нужен директор по экспертизе — он будет руководить направлением Expertise: предлагать изменения в компании и двигать её вперёд.
Этап 4. Бизнес-юниты
Идеальное соотношение исполнителей и остальных сотрудников в штате — это 80% на 20. Если оно рушится — компания попадает в так называемую долину смерти. Это когда студия не зарабатывает столько, сколько нужно на зарплаты и другие расходы. Обычно эта фаза случается, когда компания вырастает до 60 человек. В этот момент нужно либо расти дальше, либо возвращаться к меньшим размерам.
Если компания вырастет и пройдёт долину смерти — в этот момент можно перейти к созданию бизнес-юнитов. В случае со студиями можно выделить в юниты несколько направлений, например один будет заниматься разработкой приложений, другой — фестивальным дизайном, а третий — продуктами для веб 3.0.
У каждого такого юнита появится руководитель и своя структура, которая может копировать общую структуру компании. Например, свои Marketing и Sales.
Юниты позволяют диверсифицировать риски: если один из них не взлетит, всё ещё останутся другие, которые приносят компании деньги. В будущем юнит может отделиться от компании и стать суббрендом.
Какие ошибки совершают CEO
Не делегируют
Слишком уходят в операционку и не фокусируются на развитии студии. При этом, если сотрудник делает работу хотя бы на 70% так же хорошо, как фаундер, — задачи уже можно передавать.
Страдают перфекционизмом
Не запускают новый процесс, потому что он ещё не продуман на 100%. А лучше просто попробовать, начать с MVP и отладить всё в процессе. Иначе так и не сдвинетесь с мёртвой точки.
Не работают над видением
Не продумывают план на несколько лет вперёд, не синхронятся с партнёрами и не следят, насколько бизнес ближе к цели с каждым годом.
Не развиваются
Не ездят на конференции, не ходят к менторам, не читают литературу про бизнес и не изучают рынок и конкурентов. Такие CEO на старте снимают с себя роль ученика и не могут развивать бизнес.
Что ещё почитать по теме
Антон собрал список литературы и расшарил доступ к презе. И то и другое можно посмотреть в этом документе.
