12 ноября директор Partners' Club by AGIMA Петя Федюшкин провёл стрим про управленческий учёт для участников Качалки. Эфир в записи можно посмотреть здесь. А в этой статье мы собрали ответы Пети на вопросы зрителей и менти.
Что такое управленческий учёт?
Это система финансовых отчётов. Затрагивает не только прошлые периоды, но и будущие. Помогает прогнозировать деньги на маркетинг, участие в конкурсах или на индексацию зарплат, чтобы компании планово развивалась и была защищена от внешних факторов.
Две основные метрики управленческого учёта — это объём и рентабельность. Объём считают не по деньгам, полученным от заказчика. А только на основе погашенных обязательств, закрытых актами. А рентабельность — это показатель того, насколько эффективно команда закрывает эти обязательства.
Как вести управленческий учёт?
Это может быть набор сводных таблиц со всеми данными по затратам, ФОТу и отгрузкам. Каждый тимлид или руководитель проекта будет заполнять там свой столбец. Например, в каком статусе находятся акты, сколько денег ждём от клиента, сколько сотрудников работает на проекте и когда каждый из них освобождается.
Анализировать информацию из таблицы нужно регулярно. Например, на еженедельных встречах всех топов, которые напрямую влияют на процессы в компании. Если пропустить несколько таких собраний подряд и попытаться проанализировать информацию за месяц — эффективного планирования не получится.
Какие есть примеры отчётов в управленческом учёте?
Загрузка сотрудников
Чтобы знать, на каком проекте работает исполнитель, когда освободится и какой проект возьмёт следующим.
Рентабельность сотрудника
Рассчитываем с учётом его эффективности, стоимости специалиста для компании и результатов на проектах.
Статус по актам
Чтобы следить, какие обязательства заказчик уже погасил. Если работы по проекту не получается закрыть актом в планируемый срок — этот объём можно посчитать только в следующий отчётный период.
Как оценивать риски на проектах?
В среднем — плюс 25% от стоимости проекта. Если у клиента чёткое тз и прозрачный процесс согласования — можно оценить риски в меньшую сумму. Главное — в любом случае не опуститься ниже минимального показателя рентабельности.
Почему прибыль нельзя целиком распределять между фаундером и партнёрами?
Чтобы у компании была подушка безопасности, которая позволит продержаться на плаву, если случится кассовый разрыв. Что для этого нужно: не распределять прибыль между партнёрами хотя бы в первый год и назначить фаундеру зарплату. А если нужно будет сокращать расходы — экономить на корпоративах и технике, но до последнего не трогать людей.
Как считать бонусы для сотрудников?
Бонусы могут получать только управленцы, которые напрямую влияют на закрываемые объёмы и их рентабельность. Это сотрудники, которые каждый день принимают управленческие решения. Например, выбирают стек и формируют команду. Размер бонуса для таких сотрудников — 5% от денег сверх плана. Бонус есть только на рентабельных проектах.
Какой софт использовать для управленческого учёта?
Изначально мы вели управленческий учёт в Google Sheets. Для актуализации распечатывали таблицы целиком. Со временем так стало всё тяжелее работать совместно, что-то терялось, объёмы увеличивались — поэтому от бумажек отказались. Сейчас у нас своё решение.
Какой должен быть процент загруженности сотрудника?
Средний показатель загрузки команды на начало периода — 130%. Управленческий учёт помогает распределить нагрузку внутри команды равномерно. Иначе кто-то один был бы занят только наполовину. А другой — на все 200%. Обычно так случается, когда спец не соответствует своему грейду и плохо выполняет задачи.
В какой момент вводить управленческий учёт?
В самом начале существования компании. Уже на старте важно понять, какие у бизнеса цели и как действовать в кризисных ситуациях.
