Привет! Я Ваня Соловьёв, руководитель продуктового дизайна в Магните. Эта статья написана для тех, кто готовится к переходу на роль дизайн-лида или уже пробует себя в этой роли и сталкивается с первыми трудностями. Я расскажу, что вас ждёт на новой должности, какие навыки стоит развивать и как достигать бизнес-целей вместе с командой.
Управление людьми — навык, который нужно развивать с нуля
Часто дизайнеры становятся руководителями команды, потому что прекрасно справляются с задачами на своём уровне. Однако управление людьми — это совершенно другая компетенция. На первый план здесь выходят навыки взаимодействия: эмпатия, умение вести диалог, фасилитация и построение эффективных процессов.
Быть отличным дизайнером не означает автоматически стать хорошим дизайн-лидом. Это новая роль, которой нужно учиться.
Во многих компаниях будущим руководителям дают лишь базовые вводные: сотрудника повышают, поздравляют — и теперь он отвечает за команду, её внутренние взаимоотношения, сроки и задачи. Всё, что раньше выполнялось индивидуально, предстоит масштабировать на работу нескольких человек.
Старайтесь учиться управленческим навыкам у менеджеров, а не у дизайн-практиков.
Чтобы стать отличным дизайн-лидом, важно овладеть навыком управления людьми не только через призму дизайна, но и как универсальной компетенции. Советы от практиков дизайна часто ограничиваются контекстом одной профессиональной области и затрагивают управление лишь поверхностно, адаптируя знания к специфике дизайна. Однако управление командой — это навык, который выходит за рамки вашей текущей специализации.
Учитесь менеджменту из первоисточников: изучайте книги и материалы, созданные для руководителей, перенимайте опыт топ-менеджеров, наблюдайте за их подходами. Получение знаний «в чистом виде» поможет вам лучше адаптировать их к вашим задачам и создать собственный стиль управления.
Бизнесу не важно, как вы руководите
Главная задача дизайн-лида — достигать поставленных бизнес-целей вместе с командой. Компанию не волнует, каким именно методом вы это делаете: через строгую дисциплину, демократичные обсуждения или иной подход.
Ваша команда добивается успеха? Значит, вы молодец.
Единого «золотого стандарта» стиля управления не существует. Каждый дизайн-лид сам выбирает способ работы с командой и формирует её в соответствии выбранным подходом.
Если вы ещё не определились со своим стилем, рекомендую почитать книгу «Бизнес и/или свобода» Ольги Лукиной. Она — врач-психотерапевт, консультант с 25-летним опытом работы с лидерами. В книге Ольга помогает разобраться в мотивах, лежащих в основе ваших решений, и преодолеть преграды, мешающие работать и наслаждаться процессом.
Выбор стиля управления: «надзиратель» против «яблочного дерева»
За время своей работы я выделил два наиболее распространённых подхода к управлению командой. У каждого есть свои плюсы и минусы, они противоположны, но между ними существует множество комбинированных вариантов. Более детально я рассказывал об этом в одной из предыдущих статей.
«Надзиратель»
Многие, кто работал в студиях, знакомы с таким типом дизайн-лида: он держится на расстоянии от команды, предпочитает «ручное управление» и следит за каждым этапом работы. Ни одна задача не продвигается без его одобрения, а в спорных ситуациях он настаивает на своём решении, опираясь на авторитет.
Этот стиль управления иногда приводит к быстрым результатам, но часто вызывает выгорание в команде и подавляет творческую свободу, особенно в продуктовом дизайне.
«Яблочное дерево»
Метафора «яблочное дерево» подразумевает создание условий, в которых дизайнеры («яблоки») могут «созревать», развиваясь профессионально. Вот основные принципы этого подхода.
- Самостоятельность важнее контроля. Дайте людям возможность принимать решения и учиться на своих ошибках.
- Аргументы выше авторитета. Формулируйте идеи, выслушивайте команду и создавайте пространство для дискуссий.
Я больше придерживаюсь подхода «яблочного дерева»: он позволяет каждому дизайнеру раскрыть свой потенциал, а всей команде — достигать выдающихся результатов.
Делегирование: ключ эффективному управлению
Делегирование — это не просто способ избавиться от рутинных задач. Это искусство распределения ответственности, способствующее росту команды. Однако важно избегать следующих ошибок.
- Передача только мелких или скучных задач. Это убивает инициативу.
- Полное отсутствие контроля. Без проверки результатов существует угроза низкого качества работы и срывов дедлайнов.
- Неконкретная формулировка задачи. Недостаток деталей часто приводит к недоразумениям на этапе согласования.
Делегируйте без страха. Передавая задачи, вы не утрачиваете контроль — вы даёте сотрудникам возможность проявить себя.
Как делегировать правильно
- Джуны нуждаются в чётких инструкциях. Пошаговый план и контроль помогут им освоить процессы и добиться ожидаемого результата.
- Мидлам лучше поручать проблему, предложив своё видение. Это даёт дизайнеру возможность работать самостоятельно, обращаясь за советом при необходимости.
- Делегирование сеньорам превращается в партнёрство: руководитель задаёт ориентиры, а дизайнер сам выбирает подход в поисках решения.
Убедитесь, что вас поняли
После постановки задачи уточните, правильно ли вас поняли. Вопроса «всё ли ясно?» недостаточно. Попросите дизайнера кратко изложить своё понимание задания, чтобы избежать недоразумений.
Давайте обратную связь
Обратная связь крайне важна, чтобы дизайнер знал, двигается ли он в правильном направлении. Помните: вы работаете с творческими людьми. Поэтому критику высказывайте наедине, а за хорошие результаты хвалите публично.
Микроменеджмент как индикатор недоверия
Микроменеджмент считается признаком плохого руководителя, но иногда он может служить сигналом напряжённости. Если вы контролируете каждый шаг, возможно, дело в недостатке доверия или сомнениях относительно компетенций сотрудника. Задайте себе вопросы:
- почему я пытаюсь контролировать каждый аспект задачи?
- может ли сотрудник справиться без моего постоянного надзора?
- соответствуют ли задачи опыту дизайнера?
Микроменеджмент сам по себе не является злом; он указывает на то, где что-то пошло не так.
В период адаптации нового сотрудника дополнительный контроль помогает ему быстрее освоить процессы и нюансы продукта. Но если плотный надзор сохраняется надолго, стоит пересмотреть либо задачи, либо роль сотрудника.
Фасилитируйте встречи правильно
Часто в компаниях проводятся неконструктивные встречи и совещания. Коллеги отклоняются от основной темы к второстепенным, отвлекаются на ненужные детали, и часто встреча заканчивается неясным результатом без конкретных договорённостей. Это порождает новые встречи, а затем ещё и ещё.
Чтобы избежать этого, старайтесь быть тем, кто видит рамки заданной темы и не позволяет участникам выходить за них без видимых причин.
Хороший фасилитатор:
- держит ритм встречи и не позволяет сильно отклоняться от темы;
- даёт высказаться каждому, но в рамках текущего вопроса;
- создаёт фоллоу-ап после встречи, где описывает: что обсуждалось, к чему пришли и какой следующий шаг.
Фасилитация помогает не только удерживать нить повествования на встречах, но и искать новые идеи.
Как понимать людей, не будучи психологом
Пока у вас недостаточно опыта, чтобы с одного взгляда «прочитать» человека и понять, что он из себя представляет, попробуйте популярную модель классификации DISC. Она основана на характеристиках базовых типов личности и поможет лучше понимать вашу команду и её сильные стороны. Для более глубокого понимания этой модели советую начать со статьи от Хантфлоу.
Модель DISC условно разделяет людей на четыре типа, отражая их поведение в коллективе.
D («Доминирующий») ориентирован на результат и не боится вызов. Такие люди предпочитают высококонкурентную среду, они завоеватели, нацеленные на достижение. Это достигаторы, которых мотивирует к действиям напряжённая атмосфера или соревновательная среда.
I («Влияющий») вдохновляет, мотивирует и быстро устанавливает контакты. Люди типа I оказывают позитивное влияние на окружающих и вовлекают их в процессы. Они максимально открыты к коммуникациям и в первую очередь ориентируются на человеческие взаимоотношения.
S («Постоянный») ценит стабильность, методичность и надёжность. Эти люди чувствуют себя комфортно, когда работают с отлаженными процессами, в спокойной среде без противоборствующих сил. Они надёжные, методичные, исполнительные, упорные и добродушные — их можно назвать «рабочими пчёлками».
C («Адаптивный») предпочитает точность, доказательность и анализ. Люди типа C эффективно работают в бурной атмосфере и быстро адаптируются к изменениям. Однако, в отличие D, они осторожные, логичные, системные, последовательные, законопослушные и точные.
Вы можете применять DISC в работе для оценки кандидатов при найме, во внутренних процессах и командах, для ротации между проектами или поиска баланса в команде.
Личное развитие и мотивация как основа успешного лидерства
Лидерство — это нескончаемый процесс самосовершенствования. Развивать управленческие навыки стоит регулярно.
- Учитесь у других лидеров. Читайте профильную литературу, проходите тренинги, перенимайте опыт успешных руководителей.
- Регулярно анализируйте свои действия. Ошибки неизбежны, и главное — не упустить уроки, которые они дают.
- Делитесь опытом. Обсуждения, мастер-классы и неформальные встречи укрепляют доверие и стимулируют профессиональный рост команды.
«Совершить ошибку и осознать её — лучший путь к развитию». Даже негативный опыт может стать фундаментом будущих достижений.
Лидерами не рождаются — ими становятся через непрерывное развитие, осознанное делегирование и взаимный обмен опытом. Помните: истинный дизайн-лид создаёт условия, в которых раскрывается потенциал каждого члена команды. Пусть ваши решения прокладывают путь к успеху, а ошибки трансформируются в ценные уроки и новые возможности. Ведь именно в балансе между контролем и свободой творчества рождаются по-настоящему выдающиеся результаты — те, что приносят пользу и бизнесу, и людям.
