Культура ест стратегию на завтрак
Это цитата Питера Друкера, ученого и теоретика менеджмента. Понимать ее следует так, что сложившиеся в компании традиции и корпоративная культура поломают любую стратегию, если противоречат ей.
Верно и обратное: если провозглашаемые принципы не расходятся с реальным отношением к делу, шансы на успех увеличиваются.
Короче, культура важна, и сегодня мы будем разговаривать о ней.
Меня зовут Андрей Богданов, и я работаю дизайн-лидом в МТС Финтех. Другие мои посты вы можете найти в телеграм-канале @na_produkte.
Корпоративная культура
Культура — это не лозунги на стенах офиса, а то, как люди реально ведут себя на работе.
Культура — сложное понятие, поэтому выделю только самые важные ее аспекты:
- Система коммуникаций: то, как принято общаться и решать конфликты.
- Отношение к проактивности и развитию: поощряется ли инициативность сотрудников или ценится лояльность руководству.
- Модель лидерства: как ведут себя руководители и как к ним относятся члены команд.
- Отношение к различиям: гендерным, национальным, возрастным и культурным.
- Понимание сотрудниками целей и задач компании и команды.
- Принятые церемонии, мероприятия и символы.
Корпоративная культура может быть неоднородна и различаться в разных командах. И если ее глобальное развитие зависит от высокого руководства, то прививать правильные принципы локально могут все менеджеры и лиды.
Культура и продуктивность
Ошибкой было бы полагать, что главный драйвер эффективности — материальные стимулы. Большая зарплата и премии, конечно, подстегивают, но только до определенной степени.
Сотрудники готовы делать ровно тот минимум, который им кажется достаточным для получения денег. Вырваться за рамки этого минимума можно только если им самим захочется эффективно работать и развиваться.
Повлиять на это в силах любого участника команды. Отмечайте и поощряйте успехи коллег, а критику преподносите конструктивно и мягко. Делитесь успешными кейсами и рассказывайте о том, как ваши решения соотносятся с целями команды.
Круто, когда поощряется повышение квалификации сотрудников. Организация этого процесса — задача лидера команды.Образовательные программы должны подбираться индивидуально, с учетом потребностей самого сотрудника, чтобы он получал удовольствие от процесса и его результата. Иначе курсы будут проходиться «для галочки».
Положительный и отрицательный отбор
Эффективная работа возможно только в условиях, когда подбор и карьерный рост сотрудников происходит исходя из профессиональных качеств.
Прямая противоположность такому подходу — так называемый отрицательный отбор, при котором успеха достигают не лучшие, а те, кто лоялен руководству или преуспел в интригах.
В условиях отрицательного отбора неизбежна постоянная кадровая текучка: классные специалисты вряд ли захотят задерживаться в команде. Или задержатся, заваленные космическими бабками, но будут работать в треть силы.
При этом проводить «селекцию» сотрудников исключительно по хард скиллам тоже неверно. Даже самый прекрасный специалист может снизить продуктивность команды своим дурным характером или токсичностью.
Как человек, собиравший дизайн-команду своими руками, я пришел к выводу о вторичности профессиональных скиллов перед человеческими качествами. Естественно, брать в команду людей, не соответствующих профессиональному уровню нельзя. Но на первом месте для меня всегда то, как сотрудник впишется в культуру команды и каков потенциал его развития.
Роль дизайн-лида
Все, что я написал выше, возможно, покажется вам банальным. Но, как известно, одно дело знать что-то, а другое — прочувствовать на себе и как следует осознать.
Так вот, осознание важности культуры в команде пришло ко мне не сразу. А лучше бы сразу. Поэтому мне кажется важным подсветить этот момент всем дизайнерам, работающим в командах, и в первую очередь — дизайн-лидам.
Именно от дизайн-лидера зависит, насколько успешной будет его команда, какие дизайнеры будут в ней работать, как эффективно они будут расти и как часто увольняться.
К сожалению, зачастую дизайн-лид воспринимается исключительно как ответственный за арт-дирекшен и качество дизайн-решений. Но этого недостаточно.
Любой лидер — это менеджер, а важнейшая функция менеджера — интеграционная, которая про работу с людьми (см. пост о PAEI-коде Ицхака Адизеса). А где люди — там и культура.
При этом развивать культуру в отдельно взятой команде можно (хоть и сложно), даже если с корпоративной культурой в компании беда. Ссылки на то, что вокруг бардак и «это никому не нужно» — отмазки в пользу бедных.
А верю в то, что дизайн-менеджмент имеет огромный потенциал развития как самостоятельная дисциплина. А еще в то, что усиление роли дизайн-лидеров неизбежно для компаний, которые хотят повышать качество пользовательских сервисов.
Глядишь, и увидим дизайнеров в топ-менеджменте крупных компаний. Давайте только соответствовать.
Другие посты тут: https://t.me/na_produkte
Си ю.
